Workarounds und KI-gestützte Prozessevolution

Prozessevolution und Workarounds - Worum geht es?

Viele Geschäftsprozesse funktionieren nur, weil kompetente Menschen mitdenken. Wenn Prozesse sich auf diese Weise verändern, um einer neuen Herausforderung gerecht zu werden, sprechen wir von einem Workaround. Das kann positive und negative Effekte haben. Die Grundannahme des vom BMFTR geförderten Projekts Change.WorkAROUND ist, dass sich hier potenzielle Prozessinnovationen verstecken. Operative Mitarbeitende erfahren oft als Erste davon, wenn die Realität nicht mehr zum Prozess passt. Bis es zu einer formalen Anpassung von Prozessen und Werkzeugen kommt, können aber Monate oder sogar Jahre vergehen.

Wie können wir als Prozessverantwortliche diesen Impuls möglichst schnell und kontrolliert aufnehmen und gleichzeitig ein Klima schaffen, in dem Fachkräfte selbstbestimmt arbeiten und dem Unternehmen treu bleiben?

Finden

Im Idealfall finden diese Ideen selbst zügig den richtigen Weg zu Entscheidungsträger:innen. Oft lohnen sich aber auch Maßnahmen, um das kulturell zu fördern, analog zur kontinuierlichen Verbesserung oder zur Fehlerkultur. Es ist aber Fingerspitzengefühl gefragt, denn es geht immer um eine Situation, in der jemand den Soll-Prozess schon "verletzt" hat - vermutlich aber mit guten Gründen.

Man kann Workarounds aber auch gezielt suchen und erwartbare Workarounds bei der Prozessgestaltung berücksichtigen.

Bewerten

Workarounds entstehen nicht mit einem Business Case, sondern oft eher spontan durch eine Einzelperson unter Zeitdruck.

Der analytische Blick auf die Veränderung muss nachträglich erfolgen, es gibt aber immer schon erste Erfahrungen zu sehen: Eine bessere Grundlage als bei einem hypothetischen Vorschlag aber oft zu wenig für eine statistische Auswertung.

Manchmal ist der Workaround auch schon ein faktischer Sollprozess und es geht nur noch darum mögliche Seiteneffekte auszuschließen oder abzuwägen.

Wandeln

Gut bewertete Workarounds werden offensichtlich standardisiert und als neue Soll-Prozesse kommuniziert. Manchmal sind sie auch nur Auslöser für eine Neugestaltung oder werden ein Fallback-Plan.

Negativ bewertete Workarounds werden nicht nur abgelehnt sondern müssen verlernt werden.

Es gilt den Prozess Workaround-2-Innovation selbst zu steuern und mit Kennzahlen zu reflektieren.

In der Summe ergibt sich ein moderner Blick auf Geschäftsprozessmanagement / BPM, der gut zu den Herausforderungen unserer Zeit passt, daten- und KI-gestützt ist aber ebenso auch partizipativ und annerkennend bezüglich der Fähigkeiten und Lebensrealitäten von Mitarbeitenden.

Methoden für den systematischen Umgang mit Workarounds in Geschäftsprozessen

Im Forschungsprojekt haben wir über mehrere Jahre Methoden hierzu entwickelt und erprobt - viadee hat das Gesamtprojekt koordiniert und vor allem die Potenziale moderner KI-Systeme dabei aufgezeigt.

Gegen Ende des Projektes kamen hier noch einmal die Projektbeteiligten zu Wort und wir haben ein paar Einblicke in die Zusammenarbeit dokumentiert. Wir freuen uns besonders über die Einordnung von Prof. Daniel Beverungen von der Universität Paderborn als Initiator und wissenschaftlicher Leiter des Projektes sowie der Rückblick der Anwendungsunternehmen KRONE Landmaschinen (Prof. Dr. Goy-Hinrich Korn, CDO) und REMBE GmbH Safety & Control (Dr. Stefan Rüsenberg, CPO).

Wesentliches Ergebnis des Projektes: Ein Werkzeugkasten von neuen Methoden und Strukturen, mit denen Unternehmen diese Bottom-Up-Wandlungsfähigkeit fördern können und auch ein Set von KI-Werkzeugen, die dabei helfen.

Viele unsere Ergebnisse sind in ein Kapitel des Sammelbandes Technologie und Organisation von Reindl et al. (2026) im Springer-Verlag eingeflossen, dass wir sehr empfehlen.

Ursprünglich stammen viele Beobachtungen aus dem Industrie 4.0-Kontext, aber vieles lässt sich leicht auf andere Branchen übertragen.

Workarounds systematisch finden

Unsere Erfahrung zeigt: Workarounds zu finden ist anspruchsvoll. Manchmal ist das mit Data-Mining-Verfahren möglich oder mit einer KI-gestützten Anomalie-Erkennung, manchmal auch durch grafische Verfahren aus der Process Science, wenn die Datenbasis dafür ausreicht.

Der Königsweg besteht hier sicher darin, eine Kultur mit Workaround-Awareness und Offenheit zu fördern, um nicht aktiv suchen zu müssen, sondern sich darauf verlassen zu können, dass Workarounds mit Innovationspotenzial zur Sprache gebracht werden, wie im KVP. Alternativ können Befragungen und Beobachtungen (Gemba Walk) auch Workarounds aufzeigen. Beides ist aber sehr zeitaufwändig und wird nicht dem Anspruch gerecht schnellstmöglich auf das Entstehen von Workarounds zu reagieren.

Informierte Suche vorbereiten - Workaround Brainstormer

Der frühestmögliche Zeitpunkt einen Workaround zu entdecken ist, bevor er entsteht. Das klingt paradox, hat sich aber in der Praxis als sehr hilfreich herausgestellt, weil viele Workarounds ähnlich sind und immer wieder in verschiedenen Prozessen und Organisationen auftauchen. Mit einer Sammlung von bekannten Workarounds und einer (notfalls auch groben) Beschreibung eines Sollprozesses können moderne KI / LLM-Systeme schnell Bezüge und Analogien herstellen. Das gelingt auch mit BPMN-Diagrammen oder Bildern des Prozessablaufs.

Protokolle werden später nachgetragen, Materialentnahmen nicht gebucht, wenn es sehr eilig ist und wenn spontan mehrere Menschen über Strukturen hinweg zu koordinieren sind entsteht eine Gruppe im Instant-Messenger der Wahl. Diese latenten Workarounds können Prozessverantwortliche dann gezielt prüfen oder auch vorab vermeiden, denn diese Methode ist auch mit unfertigen, geplanten Prozessen schon anwendbar.

Aus dieser Idee ist das Open Source Tool "Workaround Brainstormer" entstanden, mit dem wir vor Gesprächen oder in Workshop-Situationen gemeinsam Hypothesen für vermutlich existierende Workarounds bilden.

Dahinter steckt auch ein wachsender Korpus an beobachteten Workarounds. Wir freuen uns sehr über Beiträge dazu auf GitHub!

Ein Schlüssel für den Nutzen dieser Methode ist das Workaround Story Format. Hier beschreiben wir, analog zu einer User Story, einen Workaround sehr kurz nach einem vorgegebenen Schema. Das macht Suche und Analogieschluss leichter und fordert beim Brainstorming explizt auch den Perspektivwechsel für mehrere potenziell beteiligte Rollen ein.

Häufig entstehen daraus Workarounds, auf die man im Workshop nicht ohne Unterstützung gekommen wäre. Gerade bei Sonderfällen spielen potenziell Personen eine Rolle, die keine eigene Lane im BPMN-Prozess haben: Speditionen, Innenrevision, neue Partnerunternehmen, der Betriebsrat, ein Datenbank-Admin oder ein Chatbot.

Datenspuren nutzen: Process Mining und Process Science

Mit den Datenspuren moderner IT-Systeme in Datenbanken, IoT-Sensoren und Logs ist es in Grenzen möglich Workarounds durch Process Mining aufzuzeigen - oder zumindest Anomalien, die sich bei näherer Betrachtung als solche herausstellen können.

Um hier möglichst zielgerichtet vorzugehen werden in der Literatur verschiedene Muster diskutiert, die sich immer wieder finden lassen. Der Ansatz steht und fällt aber mit den verfügbaren Daten. Wir haben auch festgestellt, dass in Workarounds oft "Schatten-IT" zum Einsatz kommt, sodass die Datenspuren des verantwortlichen IT-Systems selbst später frei von Hinweisen auf Workarounds sind. Es hilft unterwegs auch die Datenerhebung zu optimieren und im Wissen um die kausalen Zusammenhänge nach Spuren zu suchen, oder welche zu erzeugen (das LongSWORD Verfahren). Manchmal hat es uns auch geholfen, nicht direkt nach Workarounds zu suchen, sondern nach deren Konsequenzen: Einige Workarounds lassen sich auch mit Blick auf Änderungsfrequenzen, Korrekturbuchungen oder Inventurdifferenzen "bemerken", wobei solche Funde immer eine Recherche und das Gespräch mit den Beteiligten notwendig macht.

Trotz dieser Grenzen: Es ist eine wichtige Fähigkeit Workarounds in Datenspuren sichtbar zu machen. Auch wenn eine explorative Suche sehr aufwändig ist, entsteht immer wieder der Bedarf nach einer fokussierten Suche:

• Nach einer plausiblen Hypothese, bspw. aus dem Workaround-Brainstormer

• Im Rahmen einer Workaround-Kette: Wenn ein Workaround als potenzielle Prozessinnovation eingeschätzt wird stellt sich die Frage, ob dieser vielleicht Seiteneffekte hat und in Folgeschritten weitere Workarounds notwendig macht.

• Im Rahmen der Bewertung von Workarounds kann es nützlich sein, Prozessinstanzen mit und ohne Verwendung eines Workarounds zu erkennen und zu vergleichen (als Quasi-Experiment).

Strukturierte Sammlung und der Workaround findet uns - Workaround Curator Agent

Was soll geschehen, wenn ein Workaround identifiziert ist? Erst einmal braucht man einen definierten Ort für diese Beobachtungen und ihre Erfassung: Leicht erreichbar, niedrigschwellig und als definierte Übergabe der Verantwortung für die Klärung: Mindestanforderung ist eine Workaround Story.

Hierzu ist unser Prototyp des Workaround Curator Agent entstanden. Für operative Mitarbeitende ist hier zunächst nur ein typischer Chatbot sichtbar, der Workarounds aufnimmt. Der Chatbot stellt allerdings (anders als ein Postfach) auch Rückfragen, um alle Informationen einzusammeln, die für die Bearbeitung notwendig sein werden. Das ad hoc-Feedback kann auch zwingend notwendig sein, wenn Ideengeber:innen Workarounds anonym melden möchten und Rückfragen damit unmöglich oder sehr schwer werden. Das ist für KVP-Prozesse schon eine typische Anforderung, hier um so mehr, denn einreichende Personen haben vermutlich gerade wissentlich einen Soll-Prozess "verlassen" und fürchten ggf. Gegenwind dafür, sehen ihre Arbeitsweise aber dennoch als richtig und notwendig an. Das ist manchmal leichter einem Chatbot zu erklären, als einer Führungskraft.

Diese KI-Vorprüfung umfasst neben der Vollständigkeit noch zwei weitere Schritte:

• Eine Suche in der Historie: Wenn der Workaround / Vorschlag schon bekannt ist, müssen wir ihn nicht erneut erfassen und bewerten. Vielleicht gibt es auch schon eine formale Bewertung und die Person bekommt per Analogieschluss sofort Feedback zu ihrem Vorschlag.

• Ein Abgleich mit den relevanten Strategie- und Compliance-Dokumenten, denn potenziell hat ein Workaround Bezug zu einer strategischen Veränderung oder zu einem Compliance-Dokument: Manche Workarounds bergen vielleicht Sicherheitsrisiken? Solche Bezüge können mit LLM-Unterstützung früh aufgezeigt werden. Das spart Bearbeitungszeit, verringert peinliche und auch gefährliche Situationen und vermittelt Wissen zu diesen Themenbereichen.

Das KI-Agenten-Tooling hierzu ist als Prototyp in der Erprobung. Es kommen hier Standard-LLM-Werkzeuge und Cloud Native-Technologien zum Einsatz. Die intelligente Erfassung von Workarounds und Verbesserungsvorschlägen ist daher leicht in eine bestehende KI-Plattform (Cloud oder On-Premise) integrierbar. Sprechen Sie uns gern für eine Demo an.

Sicherheitsnetz für Workarounds - KI-gestützte Dokumentenprüfung auf Kohärenz

Es ist davon auszugehen, dass diese Mechanismen nicht alle Workarounds finden. Einzelne Workarounds werden vielleicht sogar dokumentiert aber erreichen nicht die Prozessverantwortlichen für eine Entscheidung. Dazu kommt noch die Beobachtung, dass viele Prozesse mehrfach und aus mehreren Perspektiven in Dokumenten beschrieben sind: Als BPMN, als Schulungsunterlage, als Arbeitsanweisung oder als Hinweistext auf eine defekte Maschine geklebt.

Darin steckt die vermutlich letzte mögliche Chance Workarounds systematisch zu finden, bevor sie sich verselbstständigen: Wir gleichen mit KI-Unterstützung bei jeder Änderung alle Dokumente auf Prozess-Kohärenz ab, die sich auf einen Prozess beziehen. Falls es Widersprüche gibt, liegt das vielleicht daran, dass einzelne Dokumente sich schneller verändert haben als andere. Wir können den Impuls aufnehmen und vielleicht steckt ein Workaround als Ursache dahinter?

Aus dieser Idee ist der Artikel "Process Coherece Checking" in der Zeitschrift Process Science entstanden (Schulte et al. 2025).

Besonders gut funktioniert diese Idee, wenn es eine Wissensbasis gibt, in der die Bezüge zwischen Prozessen und umliegenden Dokumenten schon explizit nachgehalten sind, bspw. mit dem BPM Modeler in Confluence.

Wichtig ist auch, die beteiligten Personen früh mit einzubeziehen und die Sensitivität der Methode so zu justieren, dass der Abgleich nicht durch Fehlalarme wirkungslos wird. Ebenfalls ist sicherzustellen, dass das Werkzeug nicht als Überwachungsmaßnahme fungiert, sondern als von den handelnden Personen selbst mitverantwortete Prozess-Qualitätssicherung.

Beispiel einer Workaround Story:

„Als Versandmitarbeiter mache ich hin und wieder eine fotografische Dokumentation von Paketen, wenn Kunden besondere Anforderungen stellen oder in der Vergangenheit Fragen zur Verpackung hatten.
Mein Ziel ist es, mich vor pauschalen Vorwürfen von Kunden zu schützen und das Unternehmen im Schadensfall vor Haftungsansprüchen zu schützen.“

Publikationen aus dem Projekt:

• M. Schulte, S. Franzoi, F. Köhne, J. vom Brocke, (2025) LLM-Enabled Business Process Coherence Checking Based on Multi-Level Process Documentation, Journal of Process Science

• S. Nordlohne, Köhne, F., Alile, D.: (2025) Latente Workarounds: Innovatives Potenzial für agile Prozessgestaltung, WI-2025 – Workshop: KI in der Arbeitswelt: Den Wandel gestalten.

• C. Krabbe, A. Assbrock , M. Reineke, D. Beverungen (2025) Workarounds—A Domain-Specific Modeling Language, Proceedings of WI-2025.

• B. Löhr, C. Bartelheimer, F. Köhne, S. Nordlohne, D. Alile, A. Latten (2024) Forging the LongSWORD: Exaptation and Enhancement of the SWORD Framework for Workaround Detection, BPM 2024.

• B. Löhr, Drafting the ChainSWORD - Towards Identifying Workaround Chains with Object-Centric Process Mining, Proceedings of ECIS 2026, Milan, Italy.

• S. Nordlohne und R. Köhling (2024): Raus aus dem Prozesslabyrinth mit modernen BI-Dashboards - BI-Spektrum https://www.sigs.de/artikel/raus-aus-dem-prozesslabyrinth-mit-modernen-bi-dashboards/

• Bartelheimer, C., Löhr, B., Reineke, M., Assbrock, A., & Beverungen, D. (2025). Workarounds as a cause of mismatches in business processes—Insights from a multiple case study. Bus Inf Syst Eng 67(3)

Side-Quest: Misfits und Workarounds als Frühwarnsystem

Den konreten Auslöser für das Entstehen von Workarounds nennen wir den Misfit - den Aspekt wo der Sollprozess oder eine Annahme daraus mit der aktuellen Situation nicht zusammenpassen.

Der erste Impuls ist diesen Misfit zu beseitigen und das ist sowohl legitim als auch häufig möglich, aber nicht immer. In diesen Situationen gewinnt der Workaround erst einmal an Wert.

Darüber hinaus ist die Erkenntnis "Wir können den Misfit nicht beseitigen" der Impuls dazu, das Auftreten des Misfits im Zeitverlauf zu protokollieren und Gruppen von Misfits zu bilden. Auf dieser Datenbasis können in der nächsten Phase gut begründete, argumentative Hebel für die Veränderung von Soll-Prozessen entstehen. Im Workaround Curator geschieht dies daher mit LLM-Hilfe gleich nach der Erfassung im Hintergrund.

Workarounds systematisch bewerten

Ein Workaround ist gefunden - das kann sowohl ein Problem oder eine Lösung darstellen, manchmal auch ein wenig von beidem. Die Verantwortung dafür, diese Bewertung vorzunehmen ist zentralisiert. Das ist mindestens notwendig, um die richtigen Prozessverantwortlichen zuzuordnen und an der Bewertung zu beteiligen. Nicht selten sind das mehrere Personen, wenn ein Workaround potenziell Auswirkungen auf nachgelagerte Prozesse hat. Es braucht also eine zentrale Stelle mit Mandat der Geschäftsleitung dazu. Oft gibt es solche zentralen Gremien schon im Rahmen eines KVP-Prozesses oder einer BPM-Initiative.

Wie kommt das Gremium zu einer Entscheidung? Erfahrungsgemäß versuchen wir mit möglichst einfachen Methoden zu einer begründeten Entscheidung zu kommen. Wenn das nicht gelingt, kommen anspruchsvollere Methoden hinzu. Das bietet sich nicht nur für einen wirtschaftlichen Einsatz der Zeit der Entscheidungsträger:innen an, sondern auch, um Ideengeber:innen möglichst schnell und transparent antworten zu können.

Analoge Workarounds - Bewertungen wiederverwenden

Sofern die Erfassung schon per Workaround Curator Agent erfolgt ist, wissen wir schon, dass es vermutlich um eine neue Idee geht: Ein Duplikat wäre vermutlich vorab erkannt und nicht eingereicht worden. Im Rahmen der Bewertungsphase recherchiert ein KI-Agent aber noch etwas breiter: Wir suchen nicht nur nach Duplikaten sondern auch gezielt nach ähnlichen Beiträgen, die Optionen für Analogieschlüsse sind: "Wenn wir das damals so entschieden haben, ist schon klar, wie wir zu diesem Vorschlag stehen!" - in solchen Fällen sind die Begründungen zur Entscheidung in gleicher Weise anwendbar, ohne dass die Prozessverantwortlichen erneut konsultiert werden müssen.

Das gelingt allerdings nur unter der Annahme, dass die Rahmenbedingungen stabil sind. Nur weil etwas damals nicht technisch ausgereift war, muss das nicht heute noch gültig sein. Diese Kontrollfrage ist vor einem entsprechenden Beschluss immer zu stellen.

Technisch erfolgt hier eine semantische, hybride KI-Suche in allen angebundenen Datenquellen:

• Die Datenbank des Workaround Curator Agent

• Die Historie von Vorschlägen aus dem KVP

• Das Backlog von Prozessoptimierungs- / BPM-Teams

• Ein Ticketsystem wie bspw. Jira

In diesen oder ähnlichen Datenquellen finden sich oft Hinweise auf vergleichbare Ausnahmesituationen und den (hoffentlich erfolgreichen) Umgang damit.

Bewertung durch Strategien und Prinzipien

Wenn ein Analogieschluss mangels passender Fälle nicht möglich ist, sind manche Workarounds per "Abkürzung" schnell zu bewerten, wenn sie einen offensichtlichen Bezug zu Strategien oder Prinzipien haben. Das klingt abstrakt und setzt voraus, dass Strategien und Prinzipien explizit und übersichtlich formuliert sind: Dies ist sowohl für Menschen als auch für KI-Systeme, die darauf aufsetzen, von zentraler Bedeutung.

Strategien mit Workarounds abzugleichen ist grundsätzlich wichtig, um dem evolutionären Charakter von Workarounds gerecht zu werden: Workarounds sind oft kleine inkrementelle Verbesserungen. Das birgt die Gefahr, dass über eine Reihe von Workarounds, die isoliert betrachtet alle nutzenstiftend sind, aber nicht zur längerfristigen Strategie passen. Beispielsweise könnten mehrere Workarounds Materialbestände aufbauen, während das Unternehmen einen Wandel zum reinen Auftragsfertiger plant. Solche Konflikte (oder Synergien) zwischen Botton-Up- und Top-Down-Wandel müssen systematisch hinterfragt werden und dies ist der designierte Ort dafür.

Wenn es einen strategischen Bezug gibt, als Synergie oder Konflikt, macht das eine detaillierte Bewertung oft überflüssig: Wir können die Bewertung verkürzen und schnell fundierte Rückmeldung geben.

Technisch geschieht hier ein LLM-basierter Abgleich des Vorschlags mit den relevanten Dokumenten.

In ähnlicher Weise kann das mit Prinzipien gelingen. Prinzipien verstehen wir als die Grundlage, auf der Geschäftsprozesse gestaltet wurden. Sie sind abstrakter, gröber als konkrete Regeln und Prozesse. Das macht sie aber auch resilienter gegenüber Veränderungen in der Umwelt. Beispiel: Wenn ein Fertigungsprozess mit dem Prinzip "Sicherheit geht vor" konzipiert wurde, gilt das Prinzip auch noch für den Ausnahmefall, in dem wir den Fertigungsprozess anpassen müssen (bspw. wg. defekten Maschinen, fehlendem Material, veränderten Materialeigenschaften, neuer Regulatorik etc.).

Mit diesen Prinzipien können wir einige Workarounds unterstützen oder frühzeitig warnen - im Idealfall geschieht auch das noch im interaktiven Erfassungsprozess, damit sich niemand für einen eingereichten Vorschlag schämen muss, der wegen Verletzung grundlegender Prinzipien nicht gewollt ist.

Bewertung mit Compliance-Regeln

Während Prinzipien idealerweise kurz und knapp formuliert sind gibt es eine weitere Hürde für Veränderungen, die deutlich mehr Textvolumen und Zeit ausmacht: Sicherheitsrichtlinien, Arbeitsanweisungen, Normen und Compliance-Dokumente aller Art.

Oft liegen hierzu verbindliche Dokumente mit verteilter Verantwortung an mehreren Stellen vor. Eine intelligente KI-basierte Suche findet die relevanten Dokumente und wendet sie, soweit möglich, auch gleich an. Mindestens entstehen hier Links zu relevanten Quellen, um eine fachliche Bewertung schneller zu machen. Manchmal ist ein Konflikt mit einer Norm oder einem Gesetz aber auch die Begründung für das Ende eines Vorschlags. Technisch sind hier die Methoden des KI-gestützten Wissensmanagements am Werk: RAG, hybride Suche, Agenten und HyDE.

Auch hier: Diese Vorabbewertung kann schon im Rahmen eines Einreichungsprozesses angewendet werden und damit als Frühwarnsystem für die Ideengeberin oder fachkundiger Partner beim Erstellen wirken: Das potenziell peinliche Gespräch mit Hinweis auf die übersehene Rechts- oder Sicherheitspflicht entfällt.

Der Prüfungsschritt ist bewusst unverbindlich: Auch mit möglichen Konflikten kann eingereicht werden, denn die KI macht keine rechtssicheren Aussagen und potenziell zielen Vorschläge auch auf die Änderung von Arbeitsanweisungen und Prozessen ab: Auch das möchten wir fördern, aber dann gut vorbereitet.

Fachliche Bewertung

Die kaufmännische oder technische Bewertung von Vorschlägen ist eine Methode, die häufig schon gut etabliert ist. Im Allgemeinen kommt es hier zu einer Übergabe der Bewertungsaufgabe an Spezialist:innen.

Hier entsteht relevanter Zeitaufwand, daher ist es wichtig diese Methode nicht unnötig oft anzustoßen, falls man auch mit leichter anwendbaren Methoden zu einer belastbaren Entscheidung kommen kann. Wenn das nicht möglich ist, sollte die fachliche Bewertung zumindest optimal vorbereitet sein: Potenziell relevante Analogie-Fälle und deren Bewertungen sind ebenso schon als Vorschläge aufgezeigt wie Bezüge zu Compliance- oder Sicherheitsrichtlinie, um die Zeit der Spezialist:innen optimal zu nutzen.

Es gilt hier Zahlen zu konkretisieren oder abzuschätzen.

• "Wenn wir bspw. einen Produktionsschritt verkürzen können und auch einen Kostensatz für Arbeitszeit kennen, dann ist die Bewertung auf diese Weise gut zu begründen."

• "Wenn wir eine Schraube einsparen können, ohne die Stabilität eines Bauteils zu gefährden ,ist die Entscheidung ebenso klar."

Mehrziel-Abwägung mit knapper Datengrundlage - Kausale Inferenz

Manchmal sind Bewertungen aber nicht so eindimensional möglich: Die Zusammenhänge sind komplexer, es gibt vielleicht mögliche Vor- und Nachteile und die Datengrundlage ist unübersichtlich.

Hier bietet sich die Familie der Kausalinferenz-Methoden an. Dazu braucht es etwas Data Science Know-How für den Fachbereich, die Kernidee ist aber schnell verstanden: Wir stellen die erwarteten Effekte der Veränderung in einem Graphen zusammen - es fließen Experten- und Erfahrungswissen sowie Methodenwissen zusammen. Danach versuchen wir die Stärke der Effekte abzuschätzen auf Basis der verfügbaren Daten. Das können auch wenige Daten sein. Dieses Methodenset ist insbesondere durch die Verwendung in der Epidemiologie während der Pandemie populär geworden: Auch dort müssen verantwortungsvoll und bestmöglich Entscheidungen zu Maßnahmen getroffen werden mit den gerade vorliegenden Daten.

Fünf Aspekte der Methodenfamilien sind im Kontext von Workarounds in Geschäftsprozessen besonders nützlich:

• Kompetente Menschen beteiligen - Das Fehlen von Laborbedingungen und Daten wird zum Teil durch das Wissen von Expert:innen zu den Zusammenhängen kompensiert. Das sind oft die Menschen, die auch gefragt werden und mitgestalten, wenn improvisiert werden muss. Das Methodenset passt gut in eine Kultur mit Eigenverantwortung und die Ansprechpersonen finden sich auf natürliche Weise.

• Confounder im Blick - Die graphischen Methoden lenken den Blick über KPIs hinaus auch auf Ursachen und insb. auf gemeinsame Ursachen für mehrere Aspekte. Das kann spielentscheidend sein. Im Beispiel mit den Fotos von versandfertigen Sendungen für anspruchsvolle Kund:innen sind genau diese Kunden sowohl Auslöser für Reklamationen als auch für den Workaround mit den Fotos. Sofern das Verpackungsteam seine "üblichen Verdächtigen" kennt, bringt das Verlangen von Fotos als neuer Sollprozess überhaupt keinen Nutzen. Eine einfache Statistik vom Typ "Mehr Fotos --> weniger Reklamationen" hätte zu einer anderen Empfehlung geführt.

• Datengrenzen sind keine Scheuklappen - Kausalgraphen entstehen erst einmal unabhängig davon, welche Daten vielleicht schon verfügbar sind. Daraus kann abgeleitet werden, welche Daten man zusätzlich sammeln möchte, um bestimmte Veränderungen bewerten oder simulieren zu können. Manchmal gibt es auch verschiedene Optionen dafür und wir können wirtschaftlich entscheiden oder Bedarfe an Daten und Datenqualität systematisch bündeln.

• Quasi-Experimente - Ein Experiment als Goldstandard für die Messung von Effekten ist in der freien Wildbahn selten anzutreffen. Der geschulte Blick findet aber immer mal wieder ein Quasi-Experiment, also protokollierte Ereignisse mit Experimental-Charakter. Das kann bspw. die zufällige Verteilung von Fälle auf Personen sein, von denen einzelne einen Workaround nutzen und andere nicht. Der "undercover"-Charakter mancher Workarounds fördert, dass es zu solchen Situationen kommt.
  Wenn die Möglichkeit besteht und das Risiko überschaubar ist, planen wir aber auch gern mal ein Experiment und generalisieren einen Workaround probeweise.

• Anschlussfähigkeit der Methode - Die Kausal-Inferenz ist eine Methodenfamilie und ein analytisches Mindset. Sie kann gut mit klassischem BI, Machine Learning, Process Mining und A/B-Tests kombiniert werden, je nach Fall, vorhandenem Skillset und Infrastruktur.

Überblick über die Methoden auf der NAVIGATE

Das nachfolgende Video bringt viele Methoden und Perspektiven auf den Punkt und gibt anschauliche Beispiele.

Publikationen aus dem Projekt:

• Assbrock, A., Löhr, B., Bartelheimer, C., Beverungen, D. (2024) Workarounds as Catalysts for Process Innovation: A Multiple Case Study on Pitfalls and Protocols, ICIS 2024

• C. Bartelheimer, B. Löhr, F. Köhne, S. Nordlohne (2025) Vom Workaround zur Innovation – Ansätze zur Steuerung von Prozessevolution, in: Reindl / Wecke (Hrsg.) Technologie und Organisation.

Prozesse systematisch wandeln

Was können wir tun, um diese Form von koordinierter bottom-up Wandlungsfähigkeit zu fördern?

Kulturarbeit und Mitgestaltung

Prinzipienbasierte Führung

Im Bewertungsschritt haben wir uns ausformulierte Prinzipien gewünscht, um Vorschläge mit einer KI leicht abgleichen zu können. Noch größer ist die direkte Wirkung prinzipienbasierter Führung: Menschen können mit Blick auf die Prinzipien agieren, wenn sie zum Improvisieren gezwungen werden. Damit ist die Organisation insgesamt wandlungsfähiger, als mit einem reinen Fokus auf Sollprozesse und Regeln.

Offene Kommunikation über Workarounds fördern

Workarounds sind Improvisationen. Sie verlassen mit dem Standardprozess auch die Komfortzone. Das klingt unangenehm und das wird insbesondere so sein, wenn das Einhalten des Soll-Prozesses nicht nur geboten ist sondern auch Sanktionen oder Unverständnis drohen, wenn die prozessverantwortliche Person davon erfährt. In ähnlicher Weise kann das auch für den Austausch mit Kolleg:innen gelten: "Vielleicht habe ich aber den Soll-Prozess oder meine Gestaltungsspielräume falsch verstanden? Falle ich damit unangenehm auf?"

Ein Mangel an psychologischer Sicherheit kann hier den Informationsfluss aufhalten. Damit endet potenziell auch eine Innovation oder eine notwendige Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Die aktive Auseinandersetzung mit der psychologischen Sicherheit hilft bei der Orientierung und schafft Awareness, beispielsweise mit der viadee Safe Space Station: Das Material zum Serious Game "Safe Space Station" ist frei verfügbar - wir unterstützen auch gern.

Workaround Vorbilder

Eine sehr spezifische Variation davon ist das Identifizieren und Kommunizieren von Workaround Vorbildern: Auf diese Weise werden Gestaltungs- (und Improvisations-) Spielräume greifbar. Gleichzeitig wirken die Beispiele dem Stereotyp entgegen, dass Workarounds per se nur unvollständige, kurzfristige Lösungen wären. Daher sollten hier die langfristige Wirkung und das Aufnehmen und Weiterentwickeln von Impulsen aus der Operative im Vordergrund stehen.

Unsere Forschung zeigt auch, dass (neben anderen Faktoren) eine proaktive Persönlichkeit ein wichtiger Parameter ist, um aus Workarounds Prozessinnovationen wachsen zu lassen. Das lässt sich auch interpretieren als eine wahrgenommene Hürde, die für potenzielle Prozessinnovationen von wenigern proaktiven, introvertierten Menschen den Weg verstellt. Vorbilder können diese wahrgenommene Hürde senken oder auch neue Ansprechpersonen für Reflexion sichtbar machen.

Notwendige Strukturen schaffen

Wer ist zuständig?

Niemand ist zuständig! Das ist für Workarounds der Normalfall, denn sonst wären sie Regelprozesse. Um hier dennoch einen Transport von potenziellen Innovationen einzufordern und zu fördern ohne Menschen damit zu überfordern, braucht es zentrale Strukturen - auch um die Initiative methodisch zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

Die gute Nachricht: Häufig können diese Aufgaben an bestehende Strukturen angedockt werden, bspw. an ein KVP-Gremium, ein BPM-Board, eine Process Mining-Initiative, die Qualitätssicherung oder andere, gut vernetzte Gremien. Insbesondere müssen diese auf Augenhöhe ansprechbar sein, aber auch die Strategie des Unternehmens kennen und für neue Situationen interpretieren können. Eine gute Vernetzung im Unternehmen ist ebenfalls zwingend erforderlich, um Seiteneffekten und Trade-Offs gerecht zu werden.

Hier können verschiedene Ansätze ineinandergreifen, um die "Lücken" zwischen Prozess und (neuer) Wirklichkeit zu adressieren:

• Partizipatives BPM hilft dabei, diese Lücken möglichst nicht entstehen zu lassen: Wer Prozesse im Wiki-Stil kommentieren und diskutieren möchte, sollte wenig Hürden dazu haben.

• Gibt es doch Lücken, hilft Workaround-Management Lücken und Brücken zu erkennen und sinnvolle Improvisationen zu fördern. Hieraus lernen wir für das BPM über veränderte Umweltparameter.

• Projekt- und Change-Mangement, aber auch Qualitätssicherung und Lean / Yokoten-Ansätze schließen Lücken und helfen, Ursache-Wirkung-Beziehungen zu verstehen und die richtigen Daten zu sammeln, um Prozessvarianten zu bewerten.

Das Ganze bettet sich ein in einem BPM-Cycle, der den bewussten Umgang mit Workarounds einfordert.

KPI zur Wandlungsfähigkeit und zum Workaround-Management

Was man messen kann, kann man auch erreichen. Zu einer Wandlungsfähigkeits-Initiative gehört auch ein System von Kennzahlen, um die Initiative selbst zu steuern. In erster Näherung sind das ähnliche Kennzahlen wie man sie auch für einen KVP-Prozess oder ein Programm von kleinen Projekten sehen möchte. Einzelne Punkte verdienen aber besondere Aufmerksamkeit:

• Natürlich gilt es zu überwachen, ob aus vermeintlich guten Ideen auch gute Umsetzungen werden

• Die Durchlaufzeit von Workarounds, gemessen von ihrem ersten Aufkommen bis zur begründeten Beschlussfassung, wie mit einem Workaround weiter zu verfahren ist, bildet in unseren Augen die Schlüssel-Kennzahl für Wandlungsfähigkeit in diesem Sinne

• Die Anzahl von Workarounds pro Prozess und im Zeitablauf: Das ist nicht nur ein Indikator für die Akzeptanz der Initiative, sondern auch ein Warnsystem für Prozesse, deren Umwelt sich schneller ändert, als sie selbst

Publikationen aus dem Projekt:

• M. Reineke, C. Bartelheimer (2024) Assessing the impact of organizational culture on workarounds: A maturity model, AMCIS TREOs 2024.

• D. Beverungen, C. Bartelheimer, A. Assbrock, B. Löhr (2024) WORKAROUND-TO-INNOVATION—EXPLORING BOTTOM-UP PROCESS RE-DESIGN, ECIS 2024.

• Assbrock, A., Löhr, B., Bartelheimer, C., Beverungen, D. (2024) Workarounds as Catalysts for Process Innovation: A Multiple Case Study on Pitfalls and Protocols, ICIS 2024.

• Hellweg, T., Radermacher, K., Sandfort, L., & Schneider, M. (2025) Verstecktes Innovationspotential: Entstehungsfaktoren von Workarounds. Personal Quarterly.

• L., Sandfort, T. Hellweg, K. Radermacher, & M.R. Schneider (2026). Modelling Hierarchical Configurations in Innovation Research With Two‐Step QCA: Methodological Recommendations and an Application to Workarounds. Creativity and Innovation Management.

• T. Hellweg, L. Sandfort, M. Reineke, C. Bartelheimer, D. Beverungen, Temporary Fix or Process Innovation? A Fuzzy-Set Qualitative Comparative Analysis of Workarounds, Proceedings of ECIS 2026, Milan, Italy.

Kontext: Der Artikel beschreibt Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt Change.WorkAROUND, das 2023 bis 2026 vom BMFTR im Rahmen des Programms “Industrie 4.0 – Wandlungsfähigkeit von Unternehmen in der Wertschöpfung von morgen (InWandel)” gefördert wurde (Förderkennzeichen 02J21C160, koordiniert vom PTKA) unter wissenschaftlicher Leitung von Prof. Daniel Beverungen an der Universität Paderborn.